Un buen inicio estará dado por la actitud de tomar ‘posicionamiento‘ de parte de la consultora: favorece el trabajo a realizar y evita malentendidos; ya que en el transcurrir del mismo se desplegarán fenómenos diversos, junto con los relativos al proceso transferencial (que incluye sentimientos de desconfianza, entre otros); y aunque se haya solicitado la intervención, generalmente aparece la vivencia de que: ‘alguien de afuera se involucra con la intimidad de los de adentro’ en relación con los secretos (conflictos) de la organización. También circularán las fantasias narcicistas respecto de: ‘es a mi a quien estan «estudiando»; lo que genera inquietud y menoscaba la colaboración..
Es importante entonces, especificar la forma de trabajo y clarificar que la tarea de consultoría se realiza sobre el funcionamiento de la organización (y que el análisis de las personas en forma individual, trancurre en otro ámbito).
Simultáneamente, ante la presentación sobre: ‘el problema es tal o cual’, conviene mantener una doble escucha para poder evaluarlo y desarrollar comprensión ante otros conflictos latentes.
A continuación, detallar los recursos que se emplearán: entrevistas (cuántas, a quienes); administración de tests (de qué tipo, con qué finalidad); y el tiempo estimativo que llevará la tarea de recopilación de datos.
La primera parte de la intervención es investigar la modalidad de funcionamiento empresarial, que proporcionará una información clave, en tanto que hay estructuras modificables y otras que no lo son.
El paso siguiente es evaluar algunos items respecto de la organización en cuestión:
a) la estrategia de trabajo;
b) el funcionamiento del equipo;
c) la competitividad;
d) la actitud existente respecto de conquistar nuevos mercados;
e) la participación en ferias, exposiciones, actividades comerciales, búsqueda de socios;
f) la generación de idea/s;
g) las condiciones de rentabilidad;
h) las distintas alternativas para emprender.
Una vez obtenida esta información, se realiza un informe parcial para que el consultor establezca una conducta a seguir, que le posibilite desarrollar:
1) la hipótesis del problema (causante de la disfunción), focalizando la mirada hacia el problema nodal que interfiere en la tarea.
Hay que tener presente que al solicitar ayuda, la empresa plantea sólamente los problemas conocidos y padecidos; es tarea de la consultora indagar sobre otros aspectos generadores de conflicto, que son desconocidos por sus integrantes. La finalidad es evaluar si admite modificaciones funcionales, junto con el agregado de otra/s, novedosa/s, que den lugar a una solución viable; produciendo cambios significativos en la estructura;
2) el tipo de organización: hay que tener presente la naturaleza de la misma; si se trata de una empresa familiar, si posee una actividad específica (educacional, de salud, de catering, de servicios, etc); ya que en función de la/s tarea/s que realice, será el tipo de intervención que se llevará a cabo;
3) los datos históricos: su recolección es útil para dar cuenta del origen de la misma, si existió un fundador/res; si eran socios y se desarmó la sociedad; cuál era el propósito inicial, si se mantiene en el momento de la consulta o si se modificó, si fue una empresa familiar y ahora es una sociedad anónima, etc; dando cuenta asi de una evolución;
4) la estructura jerárquica: como es la función jerárquica en relación con los diferentes mandos: los superiores, los medios, los trabajadores calificados, los operarios. Si hay facilitadores, de dónde provienen y cómo realizan su tarea. Este análisis dará información acerca de la distribución del trabajo y de los roles;
5) el organigrama: verificar si existe, si el funcionamiento empresarial es concordante con el mismo y con la dinámica laboral. Si figura como un elemento decorativo, es un indicador de una función fallida;
6) la circulación del poder: quién ocupa el lugar de poder; si efectivamente se lo ejerce para llegar a la obtención del producto (o se trata de un ‘como si’ y esa función la cumple otro). La concordancia de la autoridad tiene que ver con la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos a corto y largo plazo; y pone de relevancia la competitividad de la empresa. Es bien conocido el efecto nocivo del vacío de poder;
7) la comunicación versus la transmisión de la información: la comunicación puede ser clara, confusa, sobreentendida, oculta, con dobles mensajes. En función del tipo de la misma llegará la información y asi funcionará la empresa;
8) las relaciones entre los integrantes: proporciona datos acerca del tipo comunicacional relacionados con la variable horizontal; vertical o transversal. Dan cuenta de las relaciones humanas en la empresa; de cómo son los distintos grupos; si existe algún tipo de liderazgo; si hay simultaneidad de efectos y emociones concomitantes, que darán cuenta de la carga de trabajo. Si existe superposición de lo personal y lo laboral, tanto de los integrantes de la línea jerárquica como de los empleados, y que contención le provee la empresa a aquellos participantes que se hallen atravesando alguna circunstancia personal significativa (muerte de familiar, mudanza, nacimiento de un hijo, etc);
9) el manejo del dinero: si hay ganancias, cómo es la inversión, cómo se pagan de sueldos, qué preocupación existe respecto de la mejoría del producto. Tiene relación directa con la rentabilidad de la organización;
10) la relación con el mercado laboral: tiene que ver con la generación de las/s idea/s que sustentan los proyectos, de dónde se obtienen, cómo se perfeccionan. Informa sobre el posicionamiento de la organización con la sociedad y con otras organizaciones similares (competidores). Es esencial para obtener ganancias y trascender. En un mercado tan cambiante y devaluado, este es un rasgo esencial para evaluar;
11) el espacio físico: en esta etapa se realiza un detalle del lugar físico de la empresa, que lugar ocupan sus integrantes, si tiene comedor en la planta, si existe guardería, etc. Da cuenta de la funcionalidad de la misma en cuanto al trabajo y la producción.
Informe definitivo
De acuerdo con la evaluación realizada sobre: la estrategia de trabajo y el funcionamiento del equipo; el tipo comunicacional, y cómo llegan las indicaciones; si el liderazgo es efectivo por parte de quien lo detenta; respecto de la función jerárquica: como se ejerce la autoridad, si existen interferencias en la circulación del poder; como es el macrocontexto de la empresa (la relación con el mercado); si genera ganancias suficientes para prolongar la vida organizacional, relacionado directamente con proyectos a largo o a corto plazo; si el espacio físico favorece la tarea o la obstaculiza, y en función de ello realizar las indicaciones pertinentes.
Finalmente, hay que definir el problema obstaculizador de la tarea y la implicación de todos los integrantes con el mismo.
Plantear la modalidad de abordaje: cuáles serían las intervenciones y desde que la línea se comenzará: de los trabajadores en general, desde el nivel gerencial, desde la posibilidad de modificar el producto, etc. Siempre conviene realizar un abordaje múltiple, ya que es la organización en su totalidad, la que padece la disfunción.
Describir un plan de recupero y cuáles serán las etapas a seguir: si hay que modificar el organigrama o hacerlo (porque es nominal); si es necesario revisar la autoridad; o esclarecer la comunicación; si es conveniente dar cursos de capacitación, etc.
Siempre da mayor seguridad a la empresa y a sus integrantes establecer un tiempo estimativo respecto del trabajo de consultoría; es una contención inicial que se refuerza con las conductas concretas a establecer.
Bibliografía
- «Tratado de psicología del trabajo» Volumen II – J. M. Peiro y F. Prieto – Ed Norma
